1楼：江津人民很行发布时间:2007-8-16 0:25:21- 2007年8月5日，是公元日历中一个简单而平凡的日子，但对重庆楼市而言，却注定是要被载入史册的日子，因为上品事件为重庆地产史的编撰提供了令人难以置信的危机素材。作为房地产从业人士，口诛笔伐也许能获得一时渲泄之快，但绝非上善之举，理性之道应是杜绝“五十步笑百步”的发生，在为同类悲哀的同时更要为自己悲哀，以防厄运的突然降临。严格说来，上品十六事件是一个营销危机事件，其发生之突然、影响之深远、后果之严重，我们从相关媒体报道中业已知晓，笔者不想在此贅述，只想就此次事件冷静思考一下房地产企业的营销危机。
1 营销在房地产价值链上的比重
房地产企业的价值链（或称为开发流程）为：项目拓展→项目论证→项目策划→规划设计→项目采购（不仅仅是物资）→工程管理→产品销售→客户服务→物业管理。在这9大价值链中，除了工程管理以外，价值链上的其余工作均属营销的范畴，一些开发企业在组织架构中也直接将这些工作纳入营销部门。看来，房地产营销工作的地位之重要、任务之繁重、内容之庞杂，由此可见一斑。也正因为如此，房地产企业的危机，往往主要表现为营销危机。
2 营销危机的主要表现
在价值链上工程管理以前的部分，主要表现为公共关系危机、协调性危机、联盟伙伴的违约或毁约危机等；销售阶段的危机主要表现为推广危机、管理危机、客户违约危机、人力资源危机、现场控制危机等；客户服务阶段主要表现为投诉危机、信任危机、交房不当危机等；物业管理阶段的危机颇多，主要表现为质量危机、服务危机、沟通危机、治安危机、组织管理危机（尤以业委会成立的过程危机最为显著）等。当然，除了以上危机之外，各阶段还有可能出现不可抗力、自然灾害、政策变化等引发的危机。
3 营销危机的高发时段
笔者从事房地产业已达6年之久，就所见所闻及自己的亲身经历来看，房地产企业的危机高发期主要出现在4个阶段，分别是拆迁平场期、开盘时、交房时、交房后6—12个月。
4 营销危机的预案设计
2007年8月6日下午，北部新区高新园房管分局组织辖区内近50家开发商召开紧急会议，议题是：通报上品事件、贯彻《重庆市国土房管局关于进一步加强房地产市场秩序治理整顿的通告》、通知开发商提交销售自检报告及应急预案。从本次会议看出，政府不但在调控与规范市场，更在启蒙企业的经营管理之道。上品事件告诉我们：“治国之道是稳定发展，治企之道仍然是稳定发展。”企业要做到稳定发展，就必须要有危机管理预案。对于房地产企业来说，应当怎样设计营销的危机应急预案呢？幸福的企业都是一样的幸福，不幸的企业有着各种各样的不幸。笔者认为，危机预案的设计至少应坚持以下原则：系统预见性、具体操作性、机动灵活性、全员参与性、成本节约性。企业的状况不同，其危机预案设计的侧重点也有所不同。
上品事件尚未终结，楼市危机八面埋伏。作为房地产从业人员，笔者既为上品人悲哀，更为没有危机意识的企业悲哀。愿上品事件不再重演，同仁们更不要成为悲剧演员。愿上帝保佑，阿弥陀佛！